2023年，老板的銷售角色

一個營銷總監死后，和上帝喝茶，上帝認為他太能說了，會打擾天堂的幽靜，于是就把他打入了地獄。

剛過了一個星期，閻王就滿頭大汗找上門來說：“上帝呀，趕緊把他弄走吧”。

上帝問：“怎么回事？”，

閻王說：“地獄的小鬼們都被他‘激活’了，天天開晨會，講夢想，談發展規劃，跳團隊舞，弄滿意度。我說話都沒人聽，他還要我做組織架構，工作流程，目標設定，薪酬設計，績效考核，地下工作者也要注重形象，提高服務技能，讓所有人滿意。”

上帝大怒：“讓他上天堂，看我怎么收拾他！”

一個月后，閻王遇見上帝，問：“上帝，那個搞銷售的人被您收拾得怎么樣了？”

上帝停住腳步，回答說：“你犯了三個錯誤，**，你應該叫我經理！第二，這個世界根本就沒有上帝，只有客戶才是上帝！第三，我沒有時間和你閑扯，我要去做報表了。”請作如下選擇題：老板在銷售組織里相當于如下何種角色？

A、老板B、銷售總監C、區域經理D、業務員E、以上全對

看到這道題，您肯定會說：你有病啊？是腦殘還是開玩笑？老板，當然是老板了，這還用說？

但是，如果你真的在一線銷售有幾年時間，如果你仔細琢磨琢磨，可能還真是有點意思。不信？請看實際發生的一些例子。

企業A：小A一直在知名大公司做業務，銷售口香糖等，風里來雨里去，辛苦幾年，掙錢也不是很多，關鍵是學歷不太高，眼瞅著歲數越來越大，一直在最底層混，沒什么發展。索性幾年前開始自己單干，一開始就是一個小二批，慢慢開始代理一些小品牌，今年代理了雅客系列，終于可以揚眉吐氣了。他買了兩個小貨，雇了倆司機，招了幾個業務。這下叫做公司了，鳥槍換炮了吧？還真不行！不僅下面的幾個縣級二批他得維護，而且幾個大的KA也得他自己做，每天累得臭死！自己常說：有什么辦法呀？都是新手，自己不做，哪能放心？

企業B：老板B可是老江湖了。做油品三十幾年，風風雨雨，代理福臨門幾年來，銷售額發展近一個億，名副其實是本市油品行業的“老大”。看看歲數越來越大，總想請個職業經理人做銷售總監，開價倒是很高，可不是招不來，就是來了待不了幾天就走。沒辦法，自己還得三天兩頭給業務員開會。當然，據說恰恰是他總喜歡直接管業務員，導致那些空降部隊無所適從，只好黯然離開。可老B也是一臉無奈：這些人花拳繡腿的，光會整名詞，有啥用？我做了一輩子業務，銷售得實打實的！

企業C：純外資企業，按理說應該先進吧！還真不是。新來的外國老板是生產出身，看到業績下滑，決定下大力氣整頓銷售。于是，一天一小會，三天一大會，報表幾十張。促銷費一支筆，小到幾百塊錢，也得他批！結果呢？不到一年，業績沒有好轉，頭發卻白了不少。俗話說：“可憐之人必有可恨之處”，原來這規律也適用于老外啊。

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各位，是不是上面的例子，就發生在你的身邊呢？你可能是普通業務員，對老板的所作所為見怪不怪呢？；也可能是區域經理，對老板的常常越級管理，又驚又喜但慢慢也就麻木了呢？；也可能是那個倒霉的銷售總監，當個“男花瓶”的滋味不好受吧？當然，你也可能就是那個無論有意還是無意，都管的太多太細的老板呢？。。。

很多書籍、培訓都說過這個問題，本來也就是個老生常談！老板在銷售中的不恰當的角色，不是促進了銷售，而是干擾了銷售。這個自不必諱言。但是，今天我們要談的是，老板都不是一般人，哪一個也不是省油的燈，也聽了不少課，受了不少訓，想當初也曾想回去好好當個真正的“老板”。誰知回去沒幾天，又是舊病復發，濤聲依舊了，重新回到自己的總監、經理甚至業務員的位置上。這到底為什么呢？

原因一、別人都不行，我不上陣誰上陣？！

很多剛剛創業或成立的公司，無論是做經銷商，還是小企業，亦或是小的廣告公司等，老板本身就是“大業務”，憑著自己的行業經驗，或者是人脈關系，一年拿幾個固定大單，勉強維持公司運轉。本來也想讓手下的業務員歷練一下，誰知看著容易做著難，上陣一試還真不行，又沒有時間精力去培養人，只好自己當業務了。累的臭死，卻也無可奈何。當然，也有的老板，刻意不讓業務員接觸大客戶，防止“大權旁落”，這樣的累，就是咎由自取了。

原因二、只信自己，不信別人

要說剛創業的企業，苦點累點，倒也有情可原。可往往企業都十幾年了，也有一定規模了，銷售額也有個大幾千萬，怎么說也是個老板，也算個人物了。可偏偏這樣的老板，越發不敢放權。其實，小企業靠什么生存？不就是銷售嗎？沒有業務量，怎么生存呀？可是，要說找個銷售經理，或者銷售總監，一想每年至少十幾萬花著，多心疼啊！再者說了，什么高手啊，來了幾個月，也沒有什么翻天覆地的變化，光知道花錢，左看右看，還不如自己呢！要碰上個把道德不好的，把公司再攪和亂了？更不上算！想想，信誰也不如信自己。這十幾萬還是自家留著吧。

原因三、管銷售，就是“成敗來源于細節”

汪中求先生的“細節決定成敗”，確實火了一把。對中國的很多企業都有啟示。但本人覺得，對于生產、技術等，這本書很是實用，因為技術越是追求細節，越是完美，當然越好！可是，銷售，畢竟是一門實踐的藝術！不是程序化的行業，尤其是我國的營銷剛剛走過三十年，正是一片混沌之時。我們理解銷售，是原則性與靈活性高度統一的藝術。過度靈活，必然漏洞百出；過于死板，肯定必敗無疑。君不見，三十年來，多少民企倒在過于隨意靈活；多少外企輸在過于僵化教條。。。

可是，如何掌握這個“度”呢？中國人可不像老外。老外做菜，鹽幾克，味精幾毫克等等，所以洋快餐雖不好吃，卻可以風行全國；我們做菜，必然是鹽少許，味精適量，個人有個人的風格，換個廚師，口感肯定不一樣，但中餐確實可稱作為“藝術”，但很難量化。于是各個企業如何把握管理銷售的尺度，就是一門學問了。無論說什么過程管理，還是結果導向，都不能過于偏頗。但像某些老板過于追求銷售細節管理，肯定不靈！

老板自己的銷售角色誤區，原因那是很多很多，各家企業肯定是五花八門。這些都可以理解，因為我們用三十年走過了國外近百年的營銷歷程。營銷行業從無到有，從弱變強，八千萬營銷人員推動中國經濟增長，可以說功不可沒。但是，關于營銷的含義，營銷的真正意義，卻是你方唱罷我登場，各成一派，缺乏系統。正像本刊所說：中國營銷，到了該反思的時候了。

但是，恰如前文所說，老板們真正懂營銷嗎？即便出身于營銷，一旦坐上老板的位置，便不知營銷為何物了。所以，王文良先生做培訓，說教老板銷售，不無道理。但教給他們什么呢？不是銷售的意義，價值，不是技巧，手段，而應該是根本的一個問題：老板，你應該如何定位自己在銷售中的位置。

當然，行業不同，企業各異，方法肯定不一樣。我贊同一句話：兵無常勢，水無定形，兵法之妙，存乎一心。但，我們的老板該怎么做呢？

一、學習稻盛合夫，用親情感人

一生創立兩大***企業的稻盛，著述甚豐，管理造詣很深。但給我最感動的一條，也是日本企業的一貫作風，就是“以人為本”。關心人，愛護人，親情打造團隊。反觀我們的一些老板，把銷售人員僅僅當成掙錢的工具，如果出發點是這樣，你再有什么激勵，也不能持久。又如何奢望銷售有戰斗力呢？

二學習柳傳志，用嚴格育人

聯想是我們非常尊敬的企業，柳傳志更是中國企業界的“教父級”人物。他的名言就是“建班子，帶隊伍”。聯想的發展，很大程度上是楊元慶和他的“十八勇士”的銷售團隊創立的。但柳傳志對銷售團隊尤其是楊元慶非常嚴格，而這嚴格，恰恰成就了聯想。但是，嚴格是要講究技巧的。柳傳志當面批評楊元慶毫不留情面，但下來會給楊元慶寫一封長信，入情入理地分析，讓楊懂得為什么批評他。使楊很是感動，也就越發地忠誠敬業。

我們的老板，要說嚴格，那是不用學習，一點就會；但是，僅僅是拍桌子，發脾氣，那不是嚴格，那是莽夫，是沒素質；真正的嚴格，是發自內心地培養員工，嚴格要求，目的是讓業務人員更好地成長。相信這樣的嚴格，沒有一個業務員會拒絕。

三、學習馬云，用激情教人

阿里巴巴的馬云，是一個很有激情和個人魅力的人。他也說過，看一個人或一個企業，不是看他是什么哈弗、斯坦福畢業，也不是看里面有多少**大學生，而是看他們是不是像瘋子一樣干活，下了班還笑瞇瞇回家。。。。一個老板，沒有激情，那么這家企業，就沒有激情！而銷售就是一個充滿激情的工作。僅僅用獎金提成，達不到真正的激勵。只有用情感去教化，才能鍛造一支銷售的鐵軍。

四、學習任正非，用高薪留人

華為是一家很奇特的公司，不事張揚，老板任正非更是低調。但真正懂行的專家，都非常推崇這家企業。因為這是一家真正有核心技術和核心競爭力的公司。任正非在管理銷售部團隊的時候，就是要高薪留人。舍得花錢，絕對在行業里待遇不能低于外企。這是多大的魄力。

看看我們的很多老板，恨不得“又想馬兒跑，又不想讓馬兒吃草”保底工資給少點，補貼給低點，提成再賴點。。。哪個業務員會為你賣命呢？

五、學習500強，用制度管人

之所以最后才說制度，是因為用制度管人，說說容易，做起來很難。每一個企業都是很多規章制度以及報表。有的讓業務員天天網上報表，這無可厚非，還有很多企業，讓去外地的業務員用當地的固定電話給公司早晚匯報，為的是確認他確實在當地；更可笑的是，有些企業為了監控業務員，竟然使用定位電話，看來以后都該配“3G”手機了。制度不是這樣的，制度是建立在起碼的信任上。這就是國內法律的“有罪推定”和國外的“無罪推定”的**區別。很多老板先認為業務員一定會偷懶耍滑，一定會拿回扣，吃黑錢，于是處處防賊一樣防著，結果呢，越防越出事。所以制度要科學合理，要講究人性化，否則就是負面影響。

簡單說了這么多，無外乎想各位中小企業老板，能夠真正理解銷售，學會銷售，給自己在銷售找到合適的角色，促進自己企業的不斷發展。這樣的話，我們企業將不斷壯大，員工將不斷進步，經濟將不斷發展，豈不是國家幸甚，營銷幸甚！？